Стратегії утримання ключових співробітників

Стратегії утримання ключових співробітників


Стратегії утримання націлені на утримання ключових людей в організації і збереження плинності кадрів на необхідному рівні. Вони засновані на аналізі причин, по яких люди йдуть або залишаються в організації. План утримання співробітників повинен розглядати кожну з областей, в якій може виникнути недолік прихильності організації і незадоволення роботою. Розглянемо конкретні практичні дії з усунення причин або профілактики виникнення подібних ситуацій.


Стратегії утримання націлені на утримання ключових людей в організації і збереження плинності кадрів на необхідному рівні. Вони засновані на аналізі причин, по яких люди йдуть або залишаються в організації.

Причини, по яких люди залишаються в організації, можна встановити за допомогою

опитувань. Вони виділяють сегменти респондентів відповідно до тривалості роботи в організації і аналізують відповіді ветеранів організації для встановлення можливих закономірностей. Результати опитування можуть бути підкріплені фокус-группами, які обговорюють причини продовження роботи в організації і виявляють можливі проблеми. Аналіз причин відходу людей за допомогою інтерв'ю при звільненні за власним бажанням можуть надати деяку інформацію, проте вони не зовсім реалістичні — люди рідко відкривають істинну причину відходу.

План утримання повинен розглядати кожну з областей, в якій може виникнути недолік прихильності і незадоволення. Розглянемо конкретні практичні дії з виправлення ситуації.

Оплата праці — проблеми можуть виникнути із-за неконкурентної, нерівної або несправедливої системи оплати. Можливі дії включають:

  • перегляд рівнів оплати праці на основі вивчення ринкової ситуації;
  • впровадження процесу оцінки роботи або поліпшення існуючої схеми для ухвалення рішень по створенню рівної тарифної сітки;
  • досягнення розуміння працівниками зв'язку між оплатою і результатами праці;
  • перегляд схеми оплати праці за результатами з тим, щоб вони працювали за принципом справедливості;
  • введення систем оплати за результатами, щоб працівники, найняті на короткий період, не були ущемлені;
  • складання пакету пільг згідно з індивідуальними вимогами і перевагами;
  • залучення працівників до розробки і реалізації системи оцінки роботи і системи оплати праці за результатами.

Проектування роботи — невдоволення може бути викликане нецікавою роботою. Робочі завдання треба планувати так, щоб збільшити різноманітність навичок, значення завдання, самостійність і зворотний зв'язок. Крім того, робота повинна надавати можливість навчання і зростання.

Ефективність — мотивація працівників знижується, якщо вони погано представляють свої обов'язки або стандарти ефективної роботи, не отримують зворотної інформації про якість своєї роботи або відчувають, що оцінка їх роботи несправедлива. В цьому випадку слід зробити наступні дії:

  • виразити вимоги до ефективності у вигляді важких, але досяжних цілей;
  • добитися згоди працівників і менеджерів з цими цілями і діями, які потрібні для досягнення цілей;
  • заохочувати менеджерів до позитивної оцінки працівників за хорошу роботу;
  • здійснювати регулярний, інформативний і зрозумілий зворотний зв'язок, оскільки проблеми повинні обговорюватися в порядку виникнення, щоб відразу робилися необхідні дії;
  • роз'яснити працівникам, як діє система управління ефективністю, і отримати від них інформацію про результативність її застосування.

Навчання — кількість звільнень і плинність кадрів зростають, якщо люди не отримують належного навчання або відчувають, що вимоги, що пред'являються до них, не дозволяють їм працювати ефективно, без додаткового навчання. Нові працівники без відповідного тренінгу при вступі на роботу можуть випробовувати "адаптаційну кризу". Необхідно розробити і запустити повчальні програми і серії тренінгів, які:

  • дають працівникам необхідний рівень компетентності і упевненість в досягненні очікуваних від них стандартів ефективності;
  • підвищують існуючі уміння і навички;
  • допомагають людям в придбанні нових умінь і навичок, з тим щоб вони могли краще використати свої здібності, брати більше відповідальності, вирішувати різноманітніші завдання і більше заробляти при схемах оплати праці, заснованих на уміннях і рівні компетентності;
  • дозволяють прискорити для нових працівників процес придбання і навчання базовим умінням, навичкам і знанням, необхідним для успішного початку їх трудової діяльності;
  • підвищують статус працівників як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках праці.

Розвиток кар'єри — незадоволення кар'єрними перспективами є серйозною причиною плинності кадрів. Ідея надання "довічної кар'єри" вже не властива сучасному ринку праці, що швидко міняється, а процес самоорганізації і розширення бази навичок призводить до збільшення чисельності кваліфікованих кадрів. Проте не можна повністю заперечувати значення для багатьох організацій утримання основного персоналу, і в цій ситуації працедавець зобов'язаний планувати надання можливостей для кар'єрного зростання шляхом:

  • забезпечення умов для оволодіння працівниками ширшим досвідом;
  • впровадження більше систематичних процедур для виявлення трудового потенціалу, таких, як оцінка або центри розвитку;
  • заохочення просування по службі з внутрішньоорганізаційних резервів;
  • розробки процедур на основі принципу рівності;
  • надання консультацій і професійних рад з розвитку кар'єри.

Прихильність можна підвищити шляхом:

  • роз'яснення організаційної місії, цінностей, стратегій і стимулювання працівників до обговорення і висловлювання своїх зауважень з цих питань;
  • своєчасного і чесного спілкування з працівниками, з акцентом на особистому спілкуванні, наприклад, методом брифингових груп;
  • систематичного пошуку і бере до уваги думок працівників з робочих питань;
  • надання можливостей для працівників висловлювати свої ідеї з питань поліпшення робочих систем;
  • впровадження змін в організацію і роботу тільки після консультацій і обговорення.

Відсутність почуття команди — працівники можуть почувати себе ізольовано і незадоволено, якщо вони не є частиною згуртованої команди або ними жертвують в політичній грі. Цю проблему можна вирішувати наступними способами:

  • командна робота: створення саморегулируемих або автономних робітників груп або проектних команд;
  • побудова команди: акцентування значення командної роботи як базовій цінності, винагорода людей за ефективну роботу як членів команд і розвиток навичок командної роботи.

Невдоволення і конфлікт з менеджерами і робочими групами — поширеною причиною звільнень є почуття незадоволення лідерськими якостями або керівництво в цілому, або окремих менеджерів, або лідерів команд; невдоволення несправедливим відношенням (досить поширена ситуація). Цю проблему можна спробувати виправити наступними способами:

  • вибір менеджерів і лідерів команд з добре розвиненими лідерськими якостями;
  • навчання їх управлінським навичкам, методам вирішення конфліктів і роботі із скаргами;
  • введення вдосконалених процедур для роботи із скаргами або дисциплінарними стягненнями і навчання усього персоналу застосуванню цих процедур.

"Надмаркетинг" — створення неправдивих очікувань про можливості кар'єрного розвитку, підвищенні статусу на ринку праці і різноманітній цікавій роботі може безпосередньо привести до незадоволення і швидкого звільнення.

Залучення, відбір і просування: висока плинність кадрів може бути викликана просто неякісно проведеним відбором або рішеннями про просування. Важливо добитися, щоб процедури відбору і просування по службі виконували функцію підбору індивідуальних працівників до вимог роботи, яку їм потрібно виконувати.