Методи впливу на групи під час проведення нарад і зборів

Методи впливу на групи під час проведення нарад і зборів


Від успішного проведення наради залежить успішність вирішення проблем і завдань на підприємстві. При проведенні наради необхідно управляти спрямованістю уваги, зменшуючи долю периферичних стимулів і референтних переживань. Правила ефективного проведення наради допоможуть вам заощадити час на підготовку і успішно регулювати процес самої наради.


Діюча організація постійно стикається з проблемами. Здійснюючи свою діяльність, організація перетворює проблеми на завдання і вирішує їх. Ефективно перетворити проблему на завдання і вирішити її можливо при об'єднанні і координації зусиль співробітників, відповідальних за цей напрям.

Однією з форм внутрішньої "саморегуляції" організації є

наради. У роботі наради беруть участь, як правило, більше десятка чоловік, що представляють декілька відділів або груп.

Співробітник, що бере участь в роботі наради, стикається з різними стимулами, які діють на його нервову систему, провокуючи певну реакцію. Розрізняються

основні

(робочі) стимули, які спонукають людину до ефективної діяльності, і

периферичні стимули, відволікаючі увагу людини і перемикальні його основну діяльність.

Людина, що проводить нараду, повинна мати знання, які дозволять йому ефективно управляти стимулами, структурувати нараду, забезпечувати результативність поведінки учасників наради, а також збереження і примноження їх внутрішніх ресурсів.

Уміння конструктивно впливати на учасників наради особливо цінується у разі кризової ситуації на підприємстві, коли за короткий час необхідно отримати інформацію, розібрати помилки, згуртувати команду і надихнути співробітників.

Психологія колективного сприйняття

Розробляючи нараду, важливо зважати на специфіку колективного сприйняття. Людина, що сидить окремо, має хорошу здатність до концентрації уваги на одному об'єкті, і, отже, до швидкої обробки і синтезу інформації. Ресурс його уваги зосереджений на робочому об'єкті (головному стимулі), периферичні (другорядні) стимули увагу практично не притягують.

Людина, що сидить в оточенні собі подібних, знаходиться в якісно іншій ситуації: його увага "приклеюється" не лише до робочих об'єктів (наприклад, обговоренню проекту), але і до периферичних стимулів (словам друга, жестикуляції сусідів, звуку кроків, сміху в протилежному кутку залу у відповідь на його слова, невдоволеному виразу обличчя безпосереднього начальника).

Крім того, значна частина нервової енергії в цілому і уваги зокрема витрачається на так звані референтні переживання.

Референтні переживання — це переживання, засновані на зміні відношення до себе з боку значимих осіб, отже, зміні самооцінки людини, його "Я-образа".Приводом для референтних переживань може бути як негативна оцінка з боку начальника, несподівано агресивне відношення з боку колег, так і дружня підтримка.

Таким чином, нервова система людини на нараді переживає як "

раціональні" (деятельностние), так і "

емоційні" (міжособові) стани. Вона є свого роду вагами, які знаходяться в стані нестійкої рівноваги.

Висновок: ресурс уваги і енергії учасника нарад розподіляється між об'єктом роботи, периферичними стимулами і референтними переживаннями.

Спостерігаючи за учасниками нарад, можна зробити цікавий висновок: одні люди приходять на нараду, щоб отримати "раціональні багатства", інші — референтні переживання, треті, — розчинитися серед периферичних стимулів.

Згадайте останню нараду, в якій ви брали участь і заповните таблицю 1. Проаналізуйте енергетичні витрати учасників наради.

Таблиця 1.

Що потрапляло в поле моєї уваги (у тому числі, дії мої і інші)

Скільки відсотків часу і скільки відсотків моєї особистої енергії на це пішло

Які раціональні стани я випробував (розуміння, проектування, аналіз і ін.)

Які референтні/ емоційні переживання я випробував (упевненість, тривога і т. п.)

Як це позначилося на моїй работо-

здібності (— 0 +)

1

         

2

         

3

         

4

         

5

         

Прогляньте таблицю. Відмітьте фрагменти, які згадалися відразу, і фрагменти, які відновилися пізніше. Часто першими згадуються референтні переживання, потім — раціональні.

Зробіть висновок відносно зміни стилю проведення наради з боку ведучого: чи сприяв він збереженню енергетичних ресурсів учасників?

Що необхідно змінити ведучому, щоб зменшити кількість неробочих стимулів?

Типові помилки в поведінці того, що веде нараду

Що часто веде наради, захоплений

повісткою

(що саме ми робитимемо?), не помічає типових помилок в

технології

(як саме ми це робитимемо?). Для попередження таких помилок приведемо перелік найтиповіших.

1. Емоційна расторможенность з боку ведучого. Ведучий подає такі сигнали, як:

  • гучний, різкий, часто неприємний голос;
  • хаотична, метушлива жестикуляція;
  • фамільярне звернення до учасників наради;
  • погляд "в лоб".

2. Переважання негативних оцінок в мові:

  • ведучий називає учасників негативними іменами ("ідіот", "телепень" і ін.);
  • ведучий акцентує тільки негативний момент в інформації з боку учасників ("говори про те, що не вийшло", "знову план зірвали", "чого чекати далі", "вистачило дурити голову" і ін.);
  • опис тільки можливих бід в майбутньому ("сподіваюся, ми не розвалимося").

3. Орієнтація на провокацію негативних емоцій в групі учасників:

  • звинувачення і покарання локальних керівників на очах їх підлеглих;
  • підбурювання учасників між собою;
  • ставка на тривогу і страх як основні мотиваційні стани.

4. Ізольоване використання стимулів:

  • ставка тільки на раціональні дії, заборону емоцій;
  • ставка тільки на особисті емоції, уникнення "мозкового штурму";
  • втрата контролю над подіями наради (і як наслідок, швидка стомлюваність ведучого) через розчинення уваги в периферійних стимулах.

5. Відсутність зворотного зв'язку:

  • переважає нав'язування думки ведучого;
  • ведучий уникає і навіть боїться думки учасників наради;
  • невизначеність в цілях наради: учасники не ознайомлені заздалегідь з регламентом і повісткою;
  • ведучий і учасники надають один одному інформацію, яка втратила актуальність або спотворена (що провокує відхід уваги в полі референтних і периферійних стимулів).

Елементи ефективного планування наради

  • Чітко сформульована специфічна мета.
  • Перевірка: стимульное і поведінкове підтвердження фактичного досягнення мети.
  • Різноманіття способів досягнення мети.
  • Визначення того, що мета досягнута (перевірка) і вихід — як останній крок.

Постарайтеся при підготовці до чергової наради використати ці елементи. Зверніть увагу на зміни в проведенні наради як з вашого боку, так і з боку ваших співробітників.

Збори — інструмент управління. Інструмент має бути адекватний цілям, завданням і специфіці підприємства, а також оптимізувати діяльність персоналу організації.

Учасники зборів визначаються заздалегідь, раціонально і диференційовано (ймовірно, ефективніше провести збори по відділах або робочих групах).

Повістка зборів має бути відома до його початку. Повістка має бути обгрунтованою.

Час проведення зборів має бути фіксованим і зручним для усіх учасників.

Ведучий контролює відповідність того, що відбувається порядку денному і регламенту, стимулює досягнення заявлених цілей. Піклується про комфорт учасників, оголошує перерви. Відповідає за ухвалення рішення.

Дайте відповідь самостійно на наступні питання:

  • Які цілі ви ставите для себе на нараді?
  • Як ви представляєте свої цілі? У вигляді образів? Слів? Звуків? Почуттів? Їх комбінації?
  • Які переконання/цінності пов'язані з вашими цілями?
  • Як ви дізнаєтеся, що досягли своєї мети? Що ви побачите, відчуєте, почуєте?
  • Що ви використовуватимете при оцінці вашого просування до поставленої мети? Зорові образи? Звуки? Почуття? Їх комбінації?
  • Які здібності і особисті ресурси ви використовуєте для досягнення мети?
  • Як би ви хотіли відреагувати на складнощі, що виникли в процесі просування до мети?
  • Замисліться: чому навчив вас цей процес? Як ви використовуватимете отримане знання?

Висновки

Від успішного проведення наради залежить не лише емоційний стан співробітників, але і успішність вирішення проблем і завдань на підприємстві. Керівник зобов'язаний враховувати, що спрямованість уваги його підлеглих не однакова. При проведенні наради необхідно управляти спрямованістю уваги, направляючи його на об'єкт роботи, зменшуючи долю периферичних стимулів і референтних переживань. Не менш важливо знати і власні стилі мотивації і використати їх стосовно цілей проведення наради.

Правила ефективного проведення наради допоможуть керівникові заощадити час на підготовку і успішніше регулювати процес самої наради.