Ключові елементи хорошої підготовки до переговорів

Ключові елементи хорошої підготовки до переговорів


Для розробки плану переговорів і їх проведення на хорошому професійному рівні потрібна певна підготовка. Ця підготовка включає досить широкий спектр питань, який можна розкласти на три основні складові забезпечення переговорного процесу :


  • інформаційна;
  • психологічна;
  • тактична.

Це і є базові елементи підготовки до проведення переговорів. Вони зумовлюють вашу поведінку на переговорах і є основою для вибору стратегії, методики і прийомів для їх реалізації. Визначимо дещо детальніше кожного з базових елементів.

Інформаційна підготовка. Збір інформації — один з найважливіших етапів підготовки до переговорів. Інформацію умовно можна підрозділити на три категорії:

  • інформація про власні цілі, плани і умови, що визначають рішення завдань;
  • інформація про партнера. Ця інформація ніколи не буває надмірною. Вона включає особові характеристики опонента, фінансове положення його фірми, особливості продукції, його ділові зв'язки і т. п.;
  • інформація про зовнішнє середовище, в якому йдуть переговори. Під зовнішнім середовищем тут розуміється політична обстановка, ситуація на ринку, умови функціонування засобів доставки, закони і положення, що регламентують той або інший вид діяльності, податкове і митне законодавство.

Психологічна підготовка. Включає два основні аспекти:

  • особиста психологічна підготовка;
  • загальна психологічна підготовка, необхідна для створення певного клімату переговорів.

Тактична підготовка. Включає розробку таких тактичних прийомів, застосування яких дозволяє "вести іншу сторону" і домагатися поставленої мети з мінімальними втратами.

Інформаційна підготовка. Інформація про партнерів має визначальне значення і може істотно вплинути на результати переговорів. Це аксіома. Проте в деяких випадках існує думка, що високий професіоналізм парламентера може з лишком компенсувати відсутність необхідних відомостей про партнера.

1. Аналіз власної позиції

Постановка завдання. Перш ніж вступати в переговори, визначите, в чому полягають наші інтереси, який може бути результат, чим можна пожертвувати для його досягнення. Тільки після усебічної оцінки цього можна поставити перед собою мету.

Визначення мети на перший погляд здається нескладним завданням, оскільки можна припустити, чого конкретно домагається будь-який учасник переговорів. Але все йде далеко не так просто, якщо розглядати стратегічний сенс питання. Він не в тому, "чого я хочу добитися на цих переговорах"?, а в тому, "чому я хочу цього добитися"? У цьому контексті сам акт переговорів виявляється підлеглим більше усеосяжної мети, яка вирішує ширше коло завдань, що виходять за рамки теми переговорів.

Щоб кваліфіковано сформулювати постановку завдання, необхідно відповісти на низку запитань :

  • мінімально допустимий варіант;
  • максимально можливий варіант;
  • план дій, якщо угода не буде оформлена;
  • які альтернативи обговорюваній угоді.

Визначтеся, в чому полягають ваші інтереси, яким має бути результат, які альтернативи його досягнення і чим можна пожертвувати для його досягнення. Ця інформація є основою для визначення мети переговорів.

Мінімально допустимий варіант. В деяких випадках він визначається досить просто. Наприклад, при закупівлі і подальшому перепродажі товару можна спрогнозувати гірший варіант і витікаючі з цього накладні витрати. Тут в першу чергу велику роль грає досвід і здатність передбачати положення на ринку.

У інших випадках для визначення мінімального варіанту необхідно розглянути безліч можливих. Іноді такий аналіз може привести до парадоксальних на перший погляд результатів.

Припустимо, ви хочете продати своє маленьке кафе. Тут можна розглянути ряд варіантів. Можливо, підготувати собі наступника, передати йому кафе, а самому зайнятися новим бізнесом? А може, здати частину приміщення кафе під ігрові автомати? А може бути, якщо місце дозволяє, відкрити при кафе книжковий магазин?

Таких варіантів може бути досить багато. Розпишіть кожного з них і оцініть з економічної точки зору. Порівнюючи перспективність і привабливість різних варіантів, ви зможете визначити мінімальний рівень своїх вимог в майбутніх переговорах. В деяких випадках такий аналіз варіантів може привести до несподіваних, здавалося б, результатів.

Для визначення мінімально допустимого варіанту необхідно розглянути безліч можливих. Оцініть кожного з них. Порівнюючи перспективність і вірогідність різних варіантів, визначите мінімальний рівень своїх вимог.

Максимально можливий варіант. Яким би міг бути найкращий результат переговорів? Йдеться не про те, на що ви розраховуєте, а про те, що можна було б чекати, розгортайся події по-вашому. Цей варіант і визначає початковий рівень ваших вимог. Максимальні вимоги забезпечують вас "запасом міцності", а опонента примушують віднестися до ваших вимог серйозніше. З іншого боку, початкова ціна і сума угоди співпадають рідко. Поза сумнівом лише одне — ви ніколи не отримаєте більше, ніж запросили самі.

Проте рівень вимог повинен відбивати стан справ на ринку. Варто у своїх вимогах вийти за межі розумного, як опонент тут же доведе їх неспроможність, тим самим зводячи нанівець" будь-який план, який ви заготовили напередодні. Щоб цього не сталося, краще всього підкріпити свої аргументи документально. Приготуйте звіти, рахунки, пропозиції конкурентів — будь-які матеріали, які тільки вдасться зібрати.

Рівень максимальних вимог повинен відбивати стан ринку. Істотне безрозсудне підвищення меж за вартістю або іншими параметрами дає хороший привід для доказу неспроможності вимог. Рекомендується аргументи підкріплювати документально (звіти, рахунки, дані конкурентів).

Недоліки позицій, заснованих на граничних варіантах. В результаті тиску або інших обставин переговори можуть завершитися угодою, від якої ви повинні були б відмовитися. Учасники переговорів зазвичай намагаються захистити себе від такого результату, продумувавши заздалегідь найгірший варіант, на який вони можуть піти, — своя "межа". Коли ви купуєте, межею є найвища ціна, яку ви можете заплатити. Якщо ви щось продаєте, межею є найнижча, прийнятніша для вас, ціна.

Коли межа встановлена, легше чинити опір натиску і спокусам моменту. Якщо з вашого боку в переговорах бере участь більше за одну людину, спільно певна межа дає гарантії, що вам не доведеться задовольнятися меншим. Ці гарантії виходять з того, що у вашій команді ніхто не зможе натякнути іншій стороні, ніби ви могли б задовольнятися меншим.

Ви можете узабезпечити себе: посилаючи співробітника на переговори, обумовите з ним відповідну межу.

Проте захист, який забезпечує встановлена межа, спричиняє за собою і високі витрати. Цей прийом обмежує ваші можливості користуватися інформацією, яку ви отримуєте під час переговорів. За визначенням межа — це позиція, яку ви не можете змінити. Вирішивши заздалегідь, що ніякі аргументи і аргументи іншої сторони не змусять вас змінити межу, ви позбавляєте себе можливості слухати.

Межа також пригнічує уяву. Він знижує стимул до розробки і пошуку нових рішень, які могли б погоджувати різні інтереси для досягнення взаємовигідних угод. Майже кожні переговори надають більше за один варіант рішення.

Якщо нижня межа встановлена, легше чинити опір натиску. Проте захист, який забезпечує встановлена межа, спричиняє за собою обмеження. Він знижує стимул до розробки і пошуку нових рішень, які могли б погоджувати різні інтереси для досягнення взаємовигідних угод.

Для розробки альтернатив обговорюваному рішенню необхідно розробити спосіб, який дасть можливість економічно оцінити будь-яка угода. Цей спосіб оцінки захистить вас від прийняття невигідних умов і відмови від умов економічно вигідних, але не таких очевидних на перший погляд.

Підготуйте план дій, якщо угода не буде досягнута. Якими б не були веселковими надії на укладення оборудки, завжди корисно мати план дій на випадок, якщо угода не буде досягнута. Опрацювання альтернативних можливостей для проведення угоди з іншими партнерами тільки посилить ваші позиції на цих переговорах. Розгляньте декілька реальних варіантів. Ви не повинні зазнати фіаско ні за яких обставин.

2. Інформація про опонента і фірму

Інформація про опонента. Дуже важливо знати якомога більше про людей, з якими ви збираєтеся вступити в переговори.

Більшість людей передбачувана. Персональний стиль поведінки позначається у всьому, що б вони не робили, включаючи і переговори. Перш ніж зустрічатися з опонентом, постарайтеся з'ясувати у його друзів, ворогів і тих, хто мав з ним контакт, особливості його характеру. З'ясуйте, де він живе, хто його оточує, круг його інтересів.

Найбільш цінною є інформація про стиль поведінки його на переговорах: здатність відстоювати точку зору, прагнення до жорсткості або до компромісу, здатність адекватно і швидко реагувати на ситуацію, що швидко змінюється, на переговорах. Це дуже важлива інформація, особливо в тих випадках, коли мають відбутися тривалі спільні роботи і перший вдалий контакт зумовлює подальший рівень стосунків.

Важливо більше дізнатися про минуле опонента, проаналізувати його попередні угоди і ділові підприємства, що особливо потерпіли невдачу. Дуже часто невдачі говорять про людей більше, ніж перемоги. Ретельно розглянувши причини провалів, ви краще зрозумієте спосіб мислення опонента, його образ дій і психологічний настрій. Усе це допоможе краще зрозуміти його інтереси і дасть перевагу на переговорах. Досліджуйте, які пропозиції він висував сам і які пропозиції протилежної сторони відхилив, наскільки гнучко вів торг і піддавався емоціям.

В деяких випадках вказана інформація важкодоступна і є явно недостатньою для вступу в контакт. У цій ситуації може бути застосований метод отримання інформації за допомогою осіб, які за вашою вказівкою вступають в переговори. Ці переговори чистісінький блеф, оскільки при їх проведенні відпрацьовуються усі найбільш важливі для вас аспекти, з'ясовується детальна інформація про реакцію опонента на питання, що цікавлять вас, але зрештою переговори "зриваються". І ось тепер, отримавши усю інформацію, ви починаєте переговори. Це досить трудомісткий, але дуже дієвий спосіб отримання інформації. Питання в іншому: наскільки етичне його застосування?

Інформація про фірму. Дуже часто інформація про особу опонента і інформація про фірму, яку він представляє, взаємозв'язані. Та все ж про стан фірми має сенс говорити окремо.

Для повноцінного аналізу діяльності фірми можна з успіхом використати офіційні джерела: бюджетно-фінансові плани, публікації і звіти, рекламу і публічні виступи.

Майже уся інформація, яку, як вам здається, важко отримати, може бути здобута так званим прямим методом за допомогою телефону. В цьому випадку необхідно продумати такі непрямі питання, які давали б відповідь на питання, що цікавлять вас. Просто дивно, як багато закритій інформації можна отримати таким чином. У це іноді важко повірити, але це так. Щоб переконатися в цьому, організовуйте такий дзвінок до себе фірму і подивіться, що з цього вийде.

Один з найбільш успішних способів отримання інформації про фірму — це відвідування приміщення фірми. Знаходячись в приймальні, подивитеся друкарські матеріали: рекламні проспекти, корпоративні бюлетені, журнали для робітників і службовців — скрізь можуть бути відомості для "внутрішнього користування", корисні вам. Зверніть увагу на імена, що зустрічаються, і посади людей; ознайомтеся зі списком намічених заходів, нових придбань або з виробничими сповіщеннями.

Якщо з'явиться можливість, постарайтеся піти від опіки співробітників фірми і побувайте у фірмовому кафе, в місцях паління і скупчення людей. Ви отримаєте неформальну інформацію про фірму, відчуєте клімат в ній. Усе це дозволить надалі правильно спланувати переговори.

Якщо неофіційно або за допомогою підставних осіб відвідати фірму не вдається, а попереду досить складні переговори, можна запланувати зустріч. В цьому випадку корисно спершу зустрітися з партнером і викласти свою ідею, її переваги. Для вас це було б чимось на зразок "розвідки боєм". На таку зустріч не беруть підготовлених матеріалів, і вона не затягується. Отримавши необхідну додаткову інформацію про фірму і опонентів, ви плануєте наступну зустріч як головну в серії.

Будь-які договірні зобов'язання містять певну долю ризику, який можна істотно понизити, якщо ви потурбувалися про отримання досить повної інформації про фірму, з якою збираєтеся взаємодіяти. Інформацію можна отримати прямими методами з офіційних джерел і непрямими шляхами опитування і контактів із співробітниками фірми.

Інформація про зовнішнє середовище. Під зовнішнім середовищем ми розуміємо тут політичну обстановку, ситуацію на ринку, умови функціонування засобів доставки, закони і положення, що регламентують той або інший вид діяльності, податкове і митне законодавство.

Уся ця інформація досить велика. Великі фірми мають відповідні аналітичні і юридичні відділи, завдання яких — відстежувати усі нововведення в законодавстві і на ринку. Для малого підприємства мати таких відділів частенько не під силу. В цьому випадку для проведення переговорів притягуються експерти і консультанти. У будь-якому випадку, завжди корисно виписувати видання аналітичного характеру, щоб бути в курсі подій на ринку і у світі.

Нині можна отримувати будь-яку інформацію, що цікавить вас, притягаючи консультантів, але досвід проведення переговорів свідчить: ніякі магнітні або інші носії інформації не замінять вам власної ерудиції.

Читайте закони, законодавчі акти, укази, постанови, розпорядження будь-якого роду, що відносяться до вашої сфери діяльності. Має відбутися зустріч з ким-небудь, працюючим на іншому терені, — вивчайте усі закони, що відносяться до його сфери діяльності; виникне суперечка — перемога буде за вами.

Не приймайте цитату опонента із закону на віру. Будьте уважні, запам'ятаєте — який закон цитується. Якщо він не названий, не соромтеся — запитаєте номер статті закону і додатка до нього. Вивчіть закон хоч би перед другим раундом переговорів, якщо це не вдалося зробити раніше.

Захистіть свої тили. При вступі в переговори ви найчастіше вважаєте, що партнер матиме в розпорядженні ту інформацію про вас і ваш бізнес, яку ви йому поставлятимете. Проте далеко не завжди ваш упевнений тон і вид можуть приховати ваші слабкі місця. Можливо, у вас зараз борги, ви не маєте досвіду проведення великих угод, не сильні в розрахунках і не дуже компетентні в деяких питаннях.

З усіх цих питань необхідно зробити захисні заходи:

  • що можна — приховайте; ви не зобов'язані давати інформацію, що порочить вас;
  • заготовте необхідне пояснення тому, що приховати не можна;
  • переговоріть з тими, хто може дати про вас інформацію, до того як це зробить ваш опонент;
  • найміть консультанта з питань, в яких ви недостатньо компетентні самі;
  • привчайте себе робити паузи, дайте собі час подумати, перш ніж ви почнете говорити.

Уважно проаналізуйте свої слабкі місця і потурбуйтеся про їх захист. Заздалегідь підготуйте необхідні пояснення з приводу своїх слабкостей, що можна — приховайте, найміть консультантів з питань, в яких ваша компетенція недостатня. Постарайтеся до переговорів сформувати певне відношення до вас опонента.

Ми розглянули основні питання, пов'язані з інформаційною підготовкою. Кожна конкретна ситуація вимагає свого об'єму необхідної інформації, і її міру визначає парламентер, виходячи зі свого досвіду, здорового глузду і інтуїції.

3. Психологічна підготовка переговорів

Закономірності працездатності. Нерідко переговори — це змагання, що вимагає великої витримки, волі, швидкого аналізу і ухвалення рішень. Усе це вимагає великих витрат: вольових, розумових і фізичних. Основне завдання психологічної підготовки полягає в тому, щоб до початку переговорів ви були в найкращій формі. Для цього необхідно знати особливості свого характеру і фізичні можливості організму. Це дозволить застосувати відновні заходи для згладжування природних спадів працездатності і підтримки оптимального режиму праці і відпочинку.

Працездатність бізнесмена характеризується п'ятьма періодами.

1. Період адаптації до діяльності триває 20-30 хвилин. У міру докладання вольового зусилля працездатність зростає до повного включення механізмів автоматичної, стереотипної дії.

2. Період оптимальної працездатності, при якому продуктивність утримується на високому рівні і вольові зусилля незначні. Тривалість періоду 3-4 години.

3. Період компенсації. Рівень працездатності продовжує залишатися стійким, але вимагає виражених вольових зусиль, спрямованих на подолання стомлюваності. Період триває 1-2 години.

4. Період нестійкої компенсації. Характеризується коливаннями працездатності, але без закономірної тенденції до зниження. З'являються явні ознаки стомлення. Період триває 1-2 години.

5. Період зниження працездатності. Продуктивність падає на 20-25%. З'являються ознаки втоми. Тривалість періоду 1-2 години.

На тлі типової динаміки прояву працездатності деякі зміни можуть бути обумовлені психологічними і фізіологічними причинами. Найчастіше зниження працездатності пов'язане з перервою в роботі і з психологічним пригнобленням.

Перерва в роботі для їди призводить до зниження працездатності, яка не відразу відновлюється після обіду.

Гнітюча дія на людей, що беруть участь в переговорах, негативних емоцій, викликаних неприємними вістями, образливими зауваженнями, образами, не можна недооцінювати. Пригнічений стан може істотно понизити працездатність і привести до помилок, за які потім доведеться дорого платити.

При проведенні переговорів з урахуванням викладеного необхідно звертати увагу на наступне:

  • необхідно знати динаміку працездатності, щоб коригувати свою діяльність при проведенні переговорів;
  • коливання пильності (обережності) парламентера пов'язані зі зміною працездатності. Це важливо при ухваленні відповідальних рішень;
  • тривалі перерви при проведенні переговорів призводять до спаду не лише працездатності, але і уваги. Звідси великий ризик допустити помилку при рішенні завдань;
  • зниження працездатності у кінці дня або тижня вимагає зниження ритму і величини навантаження в цей час і особливої уваги до профілактики ухвалення невдалих рішень і зривів.

Облік цих особливостей є істотним і може бути використаний опонентом. Мало хто утримається від спокуси використати "нешкідливі" прийоми, що дозволяють понизити працездатність опонента на 25-30% без яких-небудь явних зусиль.