Створена в організації система контролю забезпечує зворотний зв'язок між очікуваннями, первинними планами і досягнутими реальними показниками. Контроль має бути простим і грунтуватися на нескладних, але оригінальних методах. Надмірна складність окрім збільшення витрат веде до того, що персонал не розуміє і не підтримує систему контролю. Розглянемо три основні типи контролю і вимоги до його ефективного здійснення.

Контроль як функція менеджменту — це вид управлінської діяльності з метою утримання організації на вибраній траєкторії розвитку за допомогою порівняння показників діяльності зі встановленими стандартами і вжиття необхідних заходів при відхиленнях.

Створена в організації система контролю забезпечує зворотний зв'язок між очікуваннями, первинними планами і досягнутими реальними показниками. При цьому вирішуються наступні

завдання:

• визначення досягнутого рівня;
• аналіз причин відхилення від намічених орієнтирів;
• рішення про внесення необхідних змін до діяльності організації;
• оцінка ролі контролю при ухваленні рішень;
• аналіз позитивних і негативних дій контролю;
• накопичення досвіду для подальшого вироблення цілей.

Контроль тісно пов'язаний з

плануванням, оскільки планування без контролю безглуздо, а контроль без планування неможливий. На основі системи цілей підприємства здійснюється стратегічне планування, потім розробляються середньострокові і поточні плани, далі — конкретні заходи, що стають основою для завдань виконавцям. Після їх виконання здійснюється порівняння між плановими і фактичними показниками.

Системи контролю із зворотним зв'язком забезпечують вироблення дій, що управляють, для зміни "входу", з тим щоб досягти необхідних характеристик на "виході". Керівник-менеджер, оцінюючи інформацію зворотного зв'язку, впливає на виробничу систему, вносячи зміни як в її цілі, так і в процес функціонування.

Виникаючі відхилення припускають наступні дії:

• термінове втручання в роботу підприємства (ухвалення рішень);
• перегляд планів;
• перегляд системи цілей організації.

Таким чином, об'єктом контролю служать як результати діяльності (відхилення між плановими і фактичними показниками з різних причин), так і самі методики здійснення планування і контролю, покликані максимально реалістично відбивати діяльність організації у минулому і майбутньому.

Виділяють наступні

типи контролю: попередній, поточний, завершальний.

Завдання

попереднього контролю-

перевірка готовності організації до початку роботи. Попередній контроль в організаціях спрямований на області персоналу, матеріальних і фінансових ресурсів:

• персонал: ретельний аналіз ділових і професійних знань і навичок, необхідних для виконання посадових обов'язків;
• матеріальні ресурси: попередній контроль пов'язаний з виробленням стандартів мінімально допустимої їх якості, необхідної для виробництва, з проведенням перевірок відповідності сировини, що поступає, виробленим вимогам, вибором постачальників, забезпеченням запасів матеріалів, необхідних для безперебійної роботи організації;
• фінансові ресурси: механізм попереднього контролю фінансових ресурсів — бюджет, що дозволяє також здійснити функцію планування.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо

в ході проведення робіт по проміжних цілях, що називаються "точками контролю". Чим триваліше період виконання плану, тим більшим має бути число таких точок, а проміжки між ними коротші. Це дозволяє своєчасно виявити відхилення і вжити заходи до їх усунення.

Система поточного контролю включає наступні блоки:

• інформаційний — перелік параметрів, що підлягають перевірці (сукупність сприймаючих пристроїв і інформаційних потоків);
• оцінний, сприймаючий і аналізуючий інформацію, що поступає, про внутрішні і зовнішні події і такий, що визначає їх відповідність тому, що було заплановано;
• механізм коригування.

Поточний контроль на оперативному рівні покликаний забезпечити виконання усіх робіт і подій відповідно до плану. Менеджери стратегічного рівня зазвичай зосереджують увагу на квартальних результатах і ключових точках (наприклад, завершення проекту) для того, щоб оцінити увесь виробничий процес і траєкторію його розвитку в цілому і, відповідно, внести необхідні корективи.

Завершальний контроль. Незважаючи на те що завершальний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми у момент їх виникнення, він має важливе значення. Оперативний завершальний контроль виконує наступні основні

функції:

• забезпечує менеджерів інформацією, необхідною для оцінки ефективності діяльності, за яку вони відповідальні;
• його результати утворюють базу для оцінки і винагороди персоналу;
• впливає на менеджерів, відповідальних за забезпечення і здійснення виробничого процесу, з метою їх активізації.

Завершальний контроль на стратегічному рівні забезпечує вищих керівників інформацією, використовуваною для коригування або зміни майбутніх планів організації і вдосконалення процесу стратегічного планування.

Ефективність контролю визначається наступними вимогами до його здійснення.

• Пояснення персоналу суті контролю, що проводиться, як процесу, що коригує. Недопущення надмірного контролю, який сприймається персоналом як тактика тиску і обмежувач свободи.
• Забезпечення гнучкості, тобто вибір найкращого за даних обставин "стилю контролю", в цілях уникнення неточності і деспотичності і подолання опору людей. Не лише слабкі виконавці протидіють контролю (щоб не виявилися результати їх поганої роботи), але і добросовісні працівники чинять опір контролю, коли оцінюють його як неточний, погано організований, деспотичний. З іншого боку, гнучкість означає своєчасне включення в процес контролю нових чинників і пристосування до що відбуваються змінам.
• Організація взаємозв'язків процесів планування і контролю так, щоб виключити використання непридатної інформації. Це явище спостерігається, наприклад, при поданні завищених заявок на ресурси, при встановленні занижених цілей і так далі. Усе це може привести до упущення важливих можливостей для розвитку організації у зв'язку з практичною неможливістю оцінки її реального потенціалу.
• Забезпечення стратегічного характеру контролю, заснованого на абсолютному контролі пріоритетних напрямів діяльності, навіть якщо вони насилу піддаються вимірам, і спеціальному механізмі контролю в областях, що не мають стратегічного значення.
• Орієнтація контролю на результати і завдання, що стоять перед організацією, і оцінка ефективності контролю з точки зору досягнення цілей і можливості здійснення стратегічного планування.
• Формування механізму контролю, що відповідає контрольованому виду діяльності і що забезпечує своєчасність. Значення тимчасового інтервалу визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірів і їх аналіз.
• Контроль має бути простим і грунтуватися на нескладних, але оригінальних методах. Надмірна складність окрім збільшення витрат веде до того, що персонал не розуміє і не підтримує систему контролю.
• Загальні витрати на систему контролю не повинні перевершувати створювані нею переваги, інакше організації слід відмовитися від цієї системи. Обов'язково слід враховувати, що витрати на контроль складаються не лише з витрат часу, що витрачається менеджерами і усіма працівниками на збір, передачу і аналіз інформації, на усі види використовуваного при цьому устаткування і тому подібне. У контролі приховані багато побічних витрат, наприклад робочого часу і ресурсів, які можна направити на рішення інших завдань. Отже, контроль економічно виправданий, якщо відношення витрат до можливого прибутку залишається досить низьким.