Чому зникає трудовий ентузіазм і як його відновити

Чому зникає трудовий ентузіазм і як його відновити


Співробітник, уперше приступаючи до виконання своїх обов'язків, зазвичай зацікавлений в тому, щоб добре себе зарекомендувати. Навколишнє оточення, зміна характеру діяльності — все цікаво, привабливо. Проте натхнення і натиск пізніше спадають — причому унаслідок особливостей керівництва. Одна така людина може зіграти в групі роль каталізатора, привести до випліскування назовні прихованого почуття невдоволення усього колективу. Розглянемо прості зміни в роботі, які можуть привести до стимулювання внутрішньої мотивації людей, викликати співпрацю і ентузіазм з їх боку.


Співробітник, уперше приступаючи до виконання своїх обов'язків на новому робітнику місці, зазвичай зацікавлений в тому, щоб добре себе зарекомендувати. Навколишнє оточення, зміна характеру діяльності — все цікаво, привабливо. Але, як часто це буває, натхнення і натиск пізніше спадають — причому унаслідок особливостей керівництва. Начальник не завжди здатний належним чином оцінити ініціативу підлеглого, результатом чого стає розчарування і низька віддача.

Процес втрати інтересу до праці складається з шести стадій:

Принципи дії на мотивацію людей

Отримання нового місця роботи, а також зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в нім бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі. Навіть з економічної точки зору люди — надзвичайно дорогий ресурс, а отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник зобов'язаний розуміти, що існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якій має бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на нього, не слід прагнути до надмірної специфічності і оригінальності. Все одно врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко. Тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками у керівника є шанс отримати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже

ідеальна робота повинна:

  • мати цілісність, тобто призводити до певного результату;
  • оцінюватися службовцями як важлива і заслуговуюча бути виконаною;
  • давати можливість службовцеві приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна існувати автономія (у встановлених межах) або, як варіант, групова автономія;
  • забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися залежно від ефективності його праці;
  • приносити справедливу, з точки зору працівника, винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, оскільки стимулює якісне виконання роботи, а також за законом підвищення потреб стимулює до виконання складнішої роботи.

Принципи організації праці, що чинять мотиваційну дію

Реалізація на практиці таких принципів дозволяє впливати на багато мотиваційних установок, що стосуються змісту праці, можливості самореалізації і тому подібне. До принципів організації праці можна віднести:

  • створення цільових проблемних груп, творчих бригад, варіювання їх складу і часу роботи;
  • визначення раціонального ступеня свободи режиму праці, широке використання акордного принципу роботи;
  • оптимальне дублювання завдань підрозділів, введення елементів конкурсности і соревновательности підрозділів, проектів і тому подібне;
  • гласність результатів праці (як групових, так і індивідуальних);
  • участь працівників в управлінні (використання методів групового вироблення рішень, колективної участі в розробці стратегічних програм, делегування повноважень і відповідальності і тому подібне);
  • проведення нарад з раціональною періодичністю і тривалістю;
  • використання виникаючих референтних груп;
  • використання творчих методів вироблення рішень;
  • забезпечення зворотного зв'язку з досягнутими результатами і адекватності їх оцінки.

Реалізація названих принципів організації праці дозволяє впливати на мотиваційні установки співробітників в процесі професійної діяльності.

Методи поліпшення параметрів роботи

Розглянемо прості можливі зміни в роботі, які можуть привести до стимулювання внутрішньої мотивації людей, викликати співпрацю і ентузіазм з їх боку.

1. Підвищення різноманітності умінь і навичок. Тут важливо пам'ятати, що саме

різноманітність навичок, а не просто різноманітність сама по собі є принциповою. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до його збільшення. Проте не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення різноманітності: так, монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент різноманітності, розмови стануть скрутними, в той же час не буде ніяких компенсацій з боку самої роботи. Людям також необхідно дати

відчуття визнання використовуваних ними навичок, тобто треба прагнути приділяти увагу співробітникам публічно оголосити про виняткову цінність цієї навички у працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.

2. Підвищення цілісності роботи. Співробітники випробовують більше задоволення від справи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання пов'язаних з ним завдань. Це, як правило, якісь підготовчі або завершальні операції, які виконуються різними людьми. Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Додавання робочих операцій нижчого рівня, які не роблять роботу більше цілісною, зазвичай знижують рівень мотивації і викликають почуття неприязні з боку працівників.

3. Підвищення важливості роботи. Якщо співробітник знає, як конкретно будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до швидкого виконання роботи при хорошій її якості. Людина завжди хоче знати, навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати, яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, про те, що реально залежатиме від швидкості і якості виконання цієї роботи, як ця робота "вливається" в роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець чекатиме результату.

4. Збільшення автономії. Робота менеджера складається з рішення завдань різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект — концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і одночасно позитивний вплив на мотивацію працівників. За умови знання підлеглими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може надати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь в процесі ухвалення таких рішень, значно більше вірогідність того, що вони відчуватимуть відповідальність за роботу і випробовуватимуть гордість при успішному її завершенні.

Час — надзвичайно важливий чинник в усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він вважатиме, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає співробітникам значну автономію у виборі часу роботи.

5. Посилення зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок буває внутрішнім, тобто що йде від самої роботи, і зовнішньою — коли споживач результатів роботи відзивається про їх якість, а також у разі публічної похвали. Внутрішній зворотний зв'язок надійніший, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку — постановка чітких і конкретних цілей, без вказівки шляху їх досягнення. Інший спосіб — введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить співробітникові негайно виправляти недоліки і відповідно коригувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. Часто буває ситуація

виключно негативному зворотному зв'язку, коли люди дізнаються тільки з недоліках своєї роботи і втрачають винагороди за хорошу роботу. Але відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотний зв'язок. Працівник не сприйме негативних оцінок більш ніж за двома-трьома параметрами. Проте якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.