Організація бюджетування на підприємстві: як і з чого розпочати

Організація бюджетування на підприємстві: як і з чого розпочати


Ведення на постійній основі процесу наскрізного планування (бюджетування) неможливе без наявності адекватної організаційної структури підприємства. Складання операційного, інвестиційного, фінансового і звідного бюджетів вимагає наявність підрозділів з відповідними функціями і повноваженнями.


На невеликих підприємствах проект звідного бюджету зазвичай складається бухгалтерією і затверджується генеральним директором, на середніх і великих підприємствах звідний бюджет, як правило, затверджується правлінням.

У організаційній структурі процесу бюджетування виділяють суб'єкти планування і об'єкти планування:

  • суб'єкти планування бюджетування — підрозділи, що беруть участь в розробці звідного бюджету: апарат управління організацією. Він розглядає, коригує і представляє на затвердження бюджетні показники об'єктів планування. До них відносяться планово-економічні, фінансово-економічні, планово-аналітичні служби, відділ праці і заробітної плати, управління маркетингу і збуту та ін.;
  • об'єкти планування бюджетування — підрозділи, яким складається звідний бюджет і які відповідальні за виконання звідного бюджету: виробничі цехи, служба збуту, відділ постачання, складські служби та ін.

У "чистому вигляді" суб'єктів планування не буває, оскільки будь-який підрозділ підприємства відповідальний за виконання того або іншого бюджетного завдання. Наприклад, планово-економічна служба, що становить бюджетні кошториси витрат функціональних служб, має свій бюджетний кошторис витрат, за виконання якої воно відповідальне і так далі

Зазвичай розрізняють дві схеми організації робіт по складанню бюджетів:

  • по методу break — down (згори — вниз): робота по складанню бюджету починається "згори", тобто керівництво підприємства визначає цілі і завдання, зокрема, планові показники по прибутку. Потім ці показники у все більше деталізованій формі, у міру просування на нижчі рівні структури підприємства, включаються в плани підрозділів
  • по методу build — up (знизу — вгору) поступають навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, а потім вже керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники до єдиного бюджету, який згодом може увійти складовою частиною до загального бюджету підприємства.

1. Ввідні рекомендації

  • На практиці недоцільно використати тільки один з цих методів. Планування і складання бюджетів є поточним процесом, в якому необхідно постійно здійснювати координацію бюджетів різних підрозділів.
  • Бюджети мають бути структурованими, ясними і детальними. Цифри бюджету повинні укладатися в межі, встановлені на основі попередніх результатів, поточних тенденцій, економічних чинників, бажаного темпу зростання, перспектив розвитку, обмежень на трудові і фізичні ресурси. Підготовка, аналіз і затвердження бюджету мають бути єдиним процесом, відкритим до змін, вільним від емоцій і політичного тиску і побудованим на основі інформації, скоординированной між підрозділами.
  • Цифри у бюджетах не мають бути занадто жорсткими або невиправдано заниженими. У першому випадку це призводить до неможливості виконання бюджету і невдоволення персоналу. У другому — стає допустимою втрата робочого часу. Вони мають бути реалістичними, досяжними і документально обгрунтованими.
  • При бюджетуванні слід враховувати ці чинники:
  • стадії життєвого циклу продукту;
  • потреби покупців;
  • рівень конкуренції;
  • людські ресурси і взаємовідносини в колективі;
  • тенденції в розвитку технології;
  • рівень підприємницького і фінансового ризику;
  • потреби і ресурси виробництва;
  • запаси на складі і оборотність активів;
  • наявність і вартість сировини;
  • маркетингові і рекламні умови, у тому числі частку ринку;
  • ціноутворення на товари або послуги;
  • моральне застарівання товарів і послуг;
  • потреби у фінансуванні і наявність засобів;
  • корпоративну і галузеву стабільність, включаючи трудові стосунки між адміністрацією і профспілками;
  • попит на продукцію;
  • державне регулювання;
  • особливості циклу і сезонні коливання;
  • чинники політики і економіки.

2. Підготовка процесу бюджетування

Під підготовкою процесу бюджетування розуміється створення:

  • організаційних структур, що відповідають за організацію процесу бюджетування;
  • нормативних документів, що стандартизують проектні форми, збір і зіставлення даних, перевірку інформації і надання звітів. По суті справи це стандарт підприємства, що детально описує політику, організаційну структуру, розділення відповідальності і владу, і служить в якості зведення правил і рекомендацій для складання бюджетних програм. У стандарті говориться про те, що треба робити, як і в якій формі;
  • комітету з бюджету — звичайно це складена з керівників середньої ланки консультативна група. Комітет — постійно діючий орган, який займається ретельною перевіркою стратегічних і фінансових планів, дає рекомендації, дозволяє розбіжності і оперативно вносить корективи в діяльність підприємства. Сенс існування комітету — забезпечення престижу і формального оформлення бюджетних програм.

3. Формування бюджетів

  • Звідний річний, квартальні і місячні бюджети підприємства формуються економічною службою. У рамках формування звідних бюджетів складаються бюджети по окремих статтях витрат.
  • Керівники підрозділів безпосередньо залучені в діяльність своїх підрозділів і знають її досконально, тому вони є важливими учасниками розробки бюджету.
  • Менеджерові по продажах необхідно спроектувати майбутні об'єми продажів товарів або послуг і ціни реалізації, а також прибуток залежно від регіону і покупця. Далі він повинен розрахувати відповідні витрати: заробітну плату, комісійні, витрати на просування товару, транспортування, представницькі витрати.
  • Менеджер по виробництву ответствен за якість вироблюваної продукції, збільшення або зменшення обсягів виробництва, складання розкладу робіт, управління робітниками, знаходження найкращих методів організації виробництва, ремонт і заміну устаткування. Він також повинен задати необхідний рівень браку на основі практичного досвіду.
  • Менеджер по виробництву проектує майбутні витрати на виробництво і витрати на одиницю продукції. Він повинен скласти графік робіт так, щоб потік робіт не уривався. Він повинен брати до уваги принципи взаємовпливу виробничих витрат.
  • Менеджер за якістю оцінює якість продукції, виявляє проблеми і причини їх виникнення, формулює вимоги по контролю якості.
  • Менеджер по закупівлях бюджетирует закупівлі у фізичних і вартісних об'ємах, при цьому закупівлі можуть бути сплановані по окремих постачальниках. Бюджетируются витрати на заробітну плату, оренду, постачання.
  • Менеджер по кадрах веде реєстрацію даних по персоналу, розраховує і аналізує продуктивність, включаючи причини невиходу на роботу, і визначає бюджет потреби в кадрах як по кількості людина, так і по витратах на оплату праці.
  • Менеджер по кредитному контролю відповідає за збільшення об'єму продажів за допомогою розширення можливостей отримання кредиту (якщо це виправдано) при одночасному зменшенні безнадійних рахунків.

Регламент складання звідного бюджету, як правило, визначається окремим внутрішнім нормативним актом організації — положенням про планування, а також положенням про окремі структурні підрозділи і посадовими інструкціями їх керівників.

4. Контроль (моніторинг) виконання звідного бюджету

Система внутрішнього контролю виконання бюджету — це логічна структура формальних і (чи) неформальних процедур, призначена для аналізу і оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов'язаннями організації впродовж бюджетного періоду (періодичний моніторинг поточної діяльності, порівняння об'ємів і витрат з бюджетними нормативами, уникнення надмірних витрат). Вона включає:

  • поточне ухвалення управлінських рішень на різних рівнях організаційної ієрархії виходячи з критерію вибору оптимальних альтернатив у рамках встановленого бюджетного завдання. Ця робота виконується впродовж бюджетного періоду структурними підрозділами — об'єктами планування (центрами відповідальності) організації;
  • вступ від центрів відповідальності (об'єктів планування) управлінським службам (суб'єктам планування) відповідної інформації про хід виконання бюджетного завдання;
  • аналіз поточної інформації про виконання бюджету управлінськими службами і підготовка рекомендацій вищому керівництву (директорові по економіці) по коригуванню оперативної діяльності в розрізі різних центрів відповідальності.

Отже, моніторинг виконання бюджету здійснюється одночасно:

  • самими підрозділами, що відповідають за виконання бюджетного завдання. Тут контроль поточних показників потрібний для самостійного коригування оперативної діяльності підрозділу з метою найкращого виконання бюджету;
  • управлінськими службами апарату управління, відповідальними за розробку тих або інших показників звідного бюджету. Управлінські служби на основі аналізу поточної інформації розробляють рекомендації керівництву організації для централізованого коригування оперативної діяльності підрозділів з метою найкращого виконання бюджетного завдання. Контроль виконання звідного бюджету здійснюється різними управлінськими службами організації впродовж усього бюджетного періоду (для короткострокового бюджету, як правило, впродовж кварталу щомісячним підведенням проміжних підсумків).

5. Центри відповідальності

Усі бюджетні показники в розрізі центрів відповідальності діляться таким чином.

  • централізовані встановлювані апаратом управління;
  • встановлювані самим структурним підрозділом.

Для реалізації бюджетного завдання необхідно встановити персональну відповідальність керівників структурних підрозділів за виконання бюджетних показників. Розподіл відповідальності за виконання різних підбюджетів визначається існуючою організаційною структурою і системою управління, тобто:

  • розподілом функціональних обов'язків по забезпеченню господарської діяльності організації в розрізі окремих стадій фінансового циклу, виробничих ліній і тому подібне;
  • регламентом соподчиненности і координації різних підрозділів організації, закріпленим у відповідних внутрішніх нормативних документах (посадові інструкції керівників, положення про підрозділи, положення про планування і ін.)

Центр відповідальності — сегмент, керівник якого звітує за певну ділянку робіт.

Облік відповідальності — обов'язкова складова внутріфірмового бюджетування на всіх стадіях бюджетного процесу: складання звідного бюджету, контроль виконання, аналіз виконання.

Ділення організації на центри відповідальності дозволяє:

  • використати специфічні методи управління з урахуванням особливостей діяльності кожного підрозділу організації;
  • пов'язати планування з організаційною структурою;
  • децентралізувати планування, здійснюючи його на усіх рівнях управління;
  • встановити відповідальних за виникнення витрат, виручки, прибули.

Вибір способу ділення організації на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації. При цьому необхідно враховувати наступні вимоги:

  • у кожному центрі відповідальності має бути показник для виміру об'єму діяльності і база для розподілу витрат;
  • на чолі кожного центру має бути відповідальна особа — менеджер;
  • необхідно чітко визначити сферу повноважень і відповідальності менеджера кожного центру відповідальності;
  • міра деталізації має бути достатньою для аналізу, але не надмірною, щоб ведення обліку не було занадто трудомістким;
  • для будь-якого виду витрат підприємства повинен існувати такий центр витрат, для якого ці витрати є прямими;
  • оскільки ділення підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні чинники.

Центр витрат — це найменший сегмент діяльності або відповідальності організації, в якому акумулюються витрати, керівник якого відповідає тільки за якість і кількість товарів або послуг, а також за понесені витрати (наприклад, виробничий цех, конструкторське бюро). Центри витрат можуть входити до складу більших центрів відповідальності будь-якого типу. Центри витрат можна розбити на центри регульованих, довільних (частково регульованих) і слабо регульованих витрат.

Центр виручки (доходу) — цей підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виручку, але не за витрати, наприклад, відділ збуту. Взаємозв'язку між витратами на функціонування такого центру і значенням виручки практично немає, тому основним контрольованим показником є виручка, а також визначальні її показники: об'єм збуту в натуральному вираженні, ціни, структура реалізації (співвідношення між різними видами продукції, що реалізовується).

Центр прибутку — це центр відповідальності, в якому оцінюється діяльність стосовно відділення, асортиментної групи або географічного регіону, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибутки, наприклад, підприємство у складі великого об'єднання. Менеджер центру прибутку контролює ціни, обсяг виробництва і реалізації, а також витрати, тому основним контрольованим показником є прибуток як чиста, так і маржинальная. Управління центром прибутку здійснюють за допомогою операційного бюджету, форма якого нагадує звіт про прибутки і збитки, а також звіт про виконання бюджету. Центр прибутку може у свою чергу складатися з декількох центрів витрат. Наприклад, підприємство, що входить до складу об'єднання, у свою чергу складається з цехів і інших підрозділів.

Центр інвестицій — цей підрозділ, керівник якого відповідає не лише за виручку і витрати, але і за капіталовкладення. Прикладом може служити дочірнє підприємство, що має право інвестувати власний прибуток. Мета центру інвестицій — не лише отримання максимального прибутку, як у разі центру прибутку, але і досягнення максимальної рентабельності вкладеного капіталу, максимальної доходності інвестицій, збільшення вартості акціонерного капіталу. Управління центром інвестицій здійснюють за допомогою операційного бюджету, звіту про його виконання, а також балансу і звіту про грошові потоки.

Почніть якісно вивчати бюджетування з цього практичного курса:Бюджетирование і внутріфірмове планування: практичний інтерактивний мультимедійний дистанційний курс